STJ discute responsabilidade de banco em uso de cartão furtado

A ministra Isabel Gallotti, do Superior Tribunal de Justiça (STJ), admitiu o processamento de reclamação apresentada por um consumidor contra decisão da Segunda Turma Julgadora Mista da 3ª Região Judiciária de Anápolis (GO). Os magistrados da turma julgadora reformaram sentença que havia julgado procedente o seu pedido de declaração de inexistência de débito cumulado com dano material e moral.

A turma julgadora entendeu que o Banco Itaú não poderia ser responsabilizado por empréstimos contraídos por terceiros mediante a utilização de cartão de crédito furtado.

O cliente do banco, porém, afirma que esse entendimento não está em concordância com a jurisprudência do STJ. Em julgamento de recurso repetitivo, a Segunda Seção decidiu que “as instituições bancárias respondem objetivamente pelos danos causados por fraudes ou delitos praticados por terceiros, porquanto tal responsabilidade decorre do risco do empreendimento, caracterizando-se como fortuito interno”.

Segundo a ministra Gallotti, foram atendidas as exigências para a admissão da reclamação, pois ficou caracterizada a divergência entre a decisão da turma julgadora e a tese consolidada pelo STJ em julgamento de recurso repetitivo ou sumulada.

Após o recebimento das informações, da manifestação de interessados e do parecer do Ministério Público, a reclamação será julgada pela Segunda Seção do STJ.

Sustentabilidade é mensurável?

Os efeitos combinados da crise financeira global, às preocupações com a escassez de recursos naturais e à segurança energética vêm alterando, aos poucos, a forma com que várias partes interessadas das empresas (stakeholders), notavelmente alguns acionistas “ativistas”, percebem a sustentabilidade como fator de geração de valor no longo prazo.

Atualmente é muito comum nas organizações adotar uma divisão da comunicação externa entre a área de Relação com os Investidores (RI), responsável pela divulgação da performance financeira, e as áreas de sustentabilidade (ou comunicação), responsáveis pela divulgação dos dados socioambientais. Esta dispersão de esforços muitas vezes pode causar a divulgação de informações desencontradas ou até contraditórias para o mercado, opostas às tendências que têm se apresentado.

A primeira tendência é o aumento do reconhecimento da sustentabilidade como guia de investimentos. Seguindo o rescaldo da crise global de 2008, o mercado testemunhou o fortalecimento de uma série de iniciativas bancadas pelos investidores como, por exemplo, a United Nations Principles for Responsible Investment (PRI), que saiu de 50 signatários em 2006 para mais de 1.100 em 2012, com ativos gerenciados da ordem de US$ 32 trilhões. O mesmo aconteceu com os Princípios do Equador, que norteiam os impactos socioambientais dos empréstimos realizados pelas instituições financeiras, com 16 signatários em 2003 e que passou para cerca de 80 participantes em 2012.

A segunda é a integração da sustentabilidade na estratégia das organizações. Incidentes como o ocorrido em uma plataforma petroleira no Golfo do México em 2010 fizeram com que a abordagem de quantificação de riscos das empresas e investidores evoluísse, em muitos casos, para uma visão sistêmica que vai além da performance financeira de curto prazo, migrando para a avaliação dos riscos socioambientais envolvidos no médio e longo prazos. Apesar de o número de empresas que reportam as informações de cunho não financeiro ter crescido ano após ano, os investidores ainda se mostram preocupados com a falta de foco nos temas materiais e que realmente impactam os negócios. Ainda há um desencontro da linguagem utilizada nos relatórios e o entendimento por parte dos investidores.

Outra preocupação é a forma de mensurar este impacto na performance das ações negociadas em Bolsa, por exemplo. Recentemente, fizemos uma revisão de 75 estudos sobre o tema e buscamos correlacionar o investimento socioambiental responsável e a oscilação da performance financeira das organizações. Para 51% dos estudos, esta correlação foi positiva, ou seja, a adoção de princípios e critérios de sustentabilidade na escolha dos investimentos trouxe uma performance financeira melhor. Em 39% dos casos esta performance foi neutra, mantendo-se no mesmo patamar e, para os 10% restantes, houve uma piora nos resultados, ou seja, quase um empate técnico, se considerarmos os casos em que não houve correlação ou esta foi negativa.

Isto demonstra que os modelos que mensuram o retorno da sustentabilidade em decisões de investimento ainda são imaturos e não permitem que os tomadores de decisão tenham acesso a um ferramental adequado para a avaliação dos riscos e oportunidades derivadas dos dados não financeiros.

Entretanto, outro aspecto revelado por esta comparação é que as empresas que possuem maior controle sobre as informações socioambientais são mais proativas em responder as demandas dos investidores e a reagir mais rapidamente aos riscos e oportunidades. Como geralmente são companhias mais estáveis, minimizam os custos de investimento e de operação, melhoram o fluxo de caixa e têm acesso facilitado ao mercado de capitais para financiar programas e aquisições.

Os acontecimentos dos últimos anos fizeram com que o escrutínio dos investidores sobre o impacto da sustentabilidade finalmente aparecesse no radar. Ainda há muito a percorrer, mas já é claro que a gestão da sustentabilidade passou a ser encarada como uma matriz que envolve reputação, risco e qualidade das decisões da alta gerência, sendo fundamental para a geração de valor no longo prazo. Uma visão míope para os dados não financeiros, focada nos resultados de curtíssimo prazo, pode vir a ser fatal para muitas organizações.

Ricardo Zibas é gerente sênior da área de Mudanças Climáticas e Sustentabilidade da KPMG no Brasil.

Computação em nuvem não funciona sem planejamento estratégico

Sabemos que o conceito do modelo de computação em nuvem está bem disseminado, com bom grau de entendimento entre os profissionais de TI e os responsáveis pelas decisões da área de negócios nas organizações. Falta, ainda, ampliar o domínio sobre outra questão essencial deste tema: como transformar o ambiente atual de TI, desenhando o caminho que levará a empresa usuária a consumir modelos de computação em nuvem?

Essa dúvida abre portas para uma disciplina rica e plenamente capaz de guiar as empresas em direção ao futuro: o planejamento estratégico.

Sob o guarda-chuva “planejamento estratégico”, encontram-se as metodologias capazes de, literalmente, pré-equacionarem todos os pontos críticos de um projeto de migração para a nuvem. Um planejamento estratégico bem-sucedido irá garantir o alinhamento entre o modelo de computação em nuvem adotado por uma empresa e suas demandas de negócios.

Para se chegar a esse resultado, no entanto, antes é necessário responder a muitas perguntas. Como identificar os riscos, limites, restrições, dependências e critérios funcionais e não funcionais dos sistemas de informação atuais, de modo a contemplar tudo isso em um plano de ação e de migração em curto, médio e longo prazo?

Quais os fatores que determinam o que, como, onde, quando e por que um determinado sistema de informação será migrado para a nuvem? Sabemos quais as definições de negócio e da TI da organização? Temos uma clara visão sobre os processos, competências e a governança da organização, das áreas de negócios e de TI que deverão ser analisados? Sabemos qual o impacto em uma organização na mudança para o modelo de computação em nuvem?

Embora essas indagações possam parecer difíceis, é essencial procurar respostas precisas para esses pontos – essa é a missão de um planejamento estratégico. Tudo deve ser feito a partir do completo alinhamento entre as áreas e demandas do negócio e da TI.

O planejamento estratégico tem o objetivo de apresentar, através de metodologias específicas, os processos, ferramentas e matrizes que produzirão o resultado esperado com a migração para a nuvem. Trata-se de uma visão racional sobre as mudanças que devem acontecer.

Este verdadeiro “road map” irá apontar como alcançar os objetivos colocados nesta empreitada.
Isso é feito de modo a ajudar os tomadores de decisão a terem clareza sobre tudo o que está envolvido nessa caminhada de transformação.

É fundamental, portanto, que o planejamento estratégico contribua para iluminar todo o processo de migração, tornando concreta e tangível cada etapa desta evolução. Esse trabalho levanta os custos de propriedade, transformando-os em custos previsíveis conforme a utilização e picos mensuráveis dos recursos computacionais. Com isso, torna-se possível compor um fluxo financeiro periódico, que permita a racionalização do ambiente no contexto das tecnologias e infraestrutura já implementadas.

Sabemos que, em médio prazo, o modelo de computação em nuvem não servirá para todos. Ainda assim, o trabalho de planejamento estratégico precisa ser compreendido, assimilado e previsto. O mercado vive um momento de grande oportunidade para os CIOs repensarem os ambientes de TI. Isso serve não apenas para reduzir custos aqui e acolá, mas, também, como uma forma de garantir que a TI estará preparada para atender às futuras demandas do negócio. Ao se pensar o futuro da TI em uma empresa, é impossível ignorar as vantagens trazidas pela computação em nuvem, principalmente quando consideramos modelos públicos.

Alinhar, ao menos em parte, o conhecimento que a TI e os negócios têm sobre as vantagens e os desafios de se avançar para a nuvem é algo que irá facilitar todo o processo de migração. É necessário que a TI compreenda a linguagem e os desafios do negócio e o negócio domine ao menos os rudimentos do modelo de computação em nuvem, de modo a não manter expectativas errôneas sobre o que mudará nos processos e nas aplicações da empresa com o avanço para este novo modelo. A estratégia de TI precisa considerar não só o tema computação em nuvem com todos os seus conceitos e fundamentos. É essencial, também, trabalhar para que tanto os membros da equipe de TI como o corpo diretivo da organização conheçam os desafios de se avançar para nuvem.

Não é por acaso que o foco na comunicação clara e concreta entre a TI e o negócio e vice-versa seja uma das colunas de um planejamento estratégico bem-sucedido. O planejamento estratégico auxilia, também, na previsão do futuro da TI e da organização. Trata-se de uma longa caminhada, dividida em três níveis principais de atuação: estratégico, tático e operacional. A visão propiciada pelo planejamento estratégico determina o que precisa ser feito e quais meios utilizar para atingir o resultado planejado.

O que norteia a construção de cada um dos níveis e das etapas do planejamento estratégico é a definição prévia dos objetivos a serem conquistados nos processos de negócio e na estratégia de TI. Faz parte também do planejamento estratégico medir de forma precisa, a partir do uso de critérios de avaliação bem específicos, o quanto esses objetivos finais foram realmente atingidos. Naturalmente, quanto mais realista for o objetivo, mais bem-sucedido será o projeto e mais cristalinas serão as avaliações do que deu certo e o que teria de ser refeito.

O planejamento estratégico de um projeto de computação em nuvem ajuda toda a corporação (TI e negócios) a analisar as forças e as fraquezas internas, além das oportunidades e ameaças externas. Isso promove a maturidade de todo o ambiente corporativo, aumentando a possibilidade de esta empresa oferecer respostas rápidas para o mercado. Ou seja: o excelente planejamento estratégico de um projeto de migração para a nuvem fortalece a corporação usuária em seus processos internos e, por conseguinte, em sua competitividade.

Está na hora de rever antigos preconceitos sobre a importância do planejamento estratégico em um projeto de migração para a nuvem. Quem ainda pensa que a etapa de planejamento é algo burocrático, engessado e incapaz de produzir resultados rápidos precisa rever seus conhecimentos. Arma eficaz e precisa para guiar os movimentos de transformação de uma corporação, o planejamento estratégico é um passaporte para o futuro, realmente ajudando tanto a TI como o negócio a colher os melhores frutos da computação em nuvem.

Luiz Lau, líder da área de Consultoria da Go2neXt